华为业财融合实践

作者：朱滔琦

来源：中国管理会计, 2022, (03): 20-33.

• 业财融合
• 产品开发
• 流程融合
• 组织融合

传统的以准则遵从、报告核算为主的财务管理模式越来越难适应现代企业经营管理的需要,市场急需更为贴近业务、支撑业务发展和科学决策的业财融合财务管理模式。许多企业自发开展了业财融合的管理模式，理论界也有不少业财融合理论研究文献。从理论的角度看，业财融合实质上是一个管理会计议题，主要关注企业的经营活动，服务于企业内部经营决策和资源配置，通过改善组织的经营绩效为组织创造价值（汤谷良、夏怡斐，2018）。华为技术有限公司（以下简称“华为”）在不同发展阶段下均面临挑战，因挑战而开展业务流重构，因业务流重构而触发财务体系的流程变革、组织变革、行为文化变革。流程融合、组织融合、理念融合成为华为业财融合的基本三要素。一方面在不同的业务流场景下，华为的业财融合有不同侧重点。例如，集成产品开发（IPD）的产品开发流程，其目的在于确保产品开发过程的规范和有序，财务在产品开发流程中的使命在于确保投资回报的合理性；又如，在线索到回款（LTC）流程中面临的挑战是售前面临盈利风险，售后核算不清；此时，财务的使命就是在售前通过概算，设计盈利，支持明白决策；售后通过预算核算降本增效。华为的业财融合又有不变的一面，即无论哪种场景下的业财融合，都要从流程融合、组织融合、理念融合三个方面开展，以实现真正的业财一体化。